Obtenir durablement le meilleur de sa ressource humaine
Hubert CAMPAN
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« Traitez les gens comme des cochons et vous obtiendrez
un travail de cochons.Traitez les gens comme des hommes
et vous obtiendrez un travail d'hommes. »
[Harriet Beecher Stowe]
Introduction
De nouveaux challenges attendent les cadres et les équipes dirigeantes. Le plaisir du travail bien fait, le sens des responsabilités, la mise en avant de la qualité, la conscience professionnelle, ont progressivement disparu de nos entreprises.
À la place s’opère une course effrénée à la productivité pour les décideurs et à une recherche de sécurisation sans condition pour les employés. Initié dans la vie en société ce changement de comportement appliqué au monde du travail est en train de détruire hommes et entreprises.
On sait pourtant qu’un employé malheureux à son poste finira par dégrader son travail, réduire sa rentabilité et enfin s’autodétruire. Les risques psychosociaux sont en premières pages de tous les journaux. Le stress tue. Les employés se suicident. Le mal-être au travail augmente partout.
Les raisons sont simples : le management, poussé à toujours plus de rentabilité et d’économies, se lance dans des restructurations violentes et irréfléchies sur le plan humain. Il privilégie le résultat, avec comme souci énoncé, la survie de l’entreprise. Les employés, déjà abimés dans leur vie sociale, en complète perte de repères, demandent à l’entreprise d’être une zone d’absolue sécurité et de convivialité. Ces deux mondes s’affrontent sans jamais se comprendre ou même s’écouter.
Enfin, commencent à poindre des alternatives à ces deux vues manichéennes. Il existe des moyens pour arriver à travailler dans de bonnes conditions pour les employés et à utiliser les ressources de chacun pour les employeurs. Les limites psychiques de l’être humain commencent à être prises en compte dans de nombreux pays. Même les plus durs se posent des questions sur le modèle de l’homme-machine à court et moyen terme. En juin 2010 la Chine autorise une augmentation historique de 20% du salaire minimum face aux conflits sociaux qui grandissent.
Voici des solutions pour obtenir durablement le meilleur de votre ressource humaine.
L’utilisation raisonnée de la communication interpersonnelle, de la responsabilisation des individus et au préalable d’une véritable intégration dans leur environnement professionnel, donnera les meilleurs résultats possible.
Cet ebook vous permettra de répondre aux problématiques suivantes :
- Réduction du turnover,
- Maîtrise des risques psychosociaux,
- Amélioration de la productivité de vos employés.
Modèle
Prévention ou traitement ?
Les solutions qui seront développées dans cet ebook sont des domaines de la prévention et du traitement. Cependant, alors qu’il est tout à fait possible de réparer une dynamique d’équipe ou d’entreprise, il est plus facile et rentable d’oeuvrer pour la prévention et son application, que d’avoir à palier à des manques ou des mécanismes installés.
Pour vous aider à comprendre et appliquer ces solutions, voici deux points primordiaux :
Cro-Magnon et le groupe humain
Fonctionnement du groupe humain :
La compréhension du fonctionnement du groupe humain va teinter toutes les actions que vous entreprendrez pour obtenir le meilleur de vos employés. Ne pas tenir compte de l’humanité et de l’animalité de vos collaborateurs actuels ou futurs serait ne pas tenir compte de ce qui les fait fonctionner. Vos actions seront alors vouées à l’échec et dénuées de fondement fiable. C’est d’ailleurs pour cela que ce modèle ne fonctionne plus aujourd’hui.
L’éthologie, science de l’étude du comportement animal, appliquée au comportement de l’animal humain, permet de saisir les interactions qui s’opèrent entre les individus du groupe. L’harmonie et l’équilibre de fonctionnement d’un groupe dépendent de règles spécifiques.
Vous pouvez tout de suite ne pas être d’accord avec cette introduction et vous dire : “Tout de même, nous avons quand même évolué depuis notre état animal!”
Eh bien, oui et non. La structure de notre cerveau est un empilement de cerveaux différents allant du moins évolué au plus évolué. Le moins évolué, le cerveau dit reptilien est le plus ancien. Il s’occupe du fonctionnement du corps et des besoins primaires. Le plus évolué, le néo-cortex est celui qui s’occupe des actions cognitives, de la pensée. Or, cet empilement de couches implique que pour arriver à la couche la plus élevée, il faille passer par les couches les plus primitives. Voilà pourquoi comprendre comment fonctionne le siège de nos instincts est essentiel pour arriver à obtenir le meilleur de notre cerveau évolué. Nous sommes manipulés par nos instincts, c’est une réalité. Souci de conservation, volonté de perpétuation de la race, besoin de reconnaissance du groupe, attachement émotionnel, en sont des exemples.
Je commence donc souvent mes formations et séminaires ainsi : “Bienvenues hommes et femmes de Cro-Magnon !”
À votre tour, bienvenue !
L'individu dans le groupe humain
L’être humain est un animal grégaire. Son instinct le pousse à vivre en communauté.
Vivre en groupe a de l’importance pour lui et cela depuis toujours.
Cet instinct permet d’augmenter les chances de survie. Le groupe sert de barrière protectrice par le nombre d’individus bien sûr, mais aussi par le développement de stratégies d’entraide et de mutualisation des efforts pour l’obtention de nourriture et de création de zones de protection. L’être humain fera donc tout, dirigé par son cerveau primitif, pour rester en groupe. De même s’il se laisse aller à ne plus faire d’effort pour faire partie du groupe, son subconscient lui servira des sensations désagréables pour éviter qu’il ne recommence. Une grande peur envahit celui qui veut se lancer hors du groupe.
L’exemple que j’utilise souvent pour illustrer les raisons de notre attitude grégaire :
«Si je ne fais pas ce qu’il faut pour plaire au groupe, pour faire partie du groupe et pour m’y intégrer, je serais repoussé au bord de la caverne et me ferai dévorer par l’ours qui rôde dehors.»
Tous les comportements humains habituels sont motivés par ce souci de survie et donc d’adhésion à un groupe, une fratrie, une entreprise… Et pour avoir le droit d’en faire partie, l’individu se doit d’en suivre les codes et traditions.
Partant de ce constat, l’employé, être humain comme les autres, a comme besoins psychiques vitaux :
• Le besoin d’existence intrinsèque dans le groupe, pour valider que le groupe le considère comme faisant partie des siens.
• La reconnaissance de ses efforts, pour s’assurer qu’il et reconnu par le groupe comme ayant de la valeur.
• Le souci d’utilité, pour amener le groupe à avoir besoin de lui.
Tout cela pour réduire tant que faire ce peut les risques d’être mis au banc du groupe.
Pour y réussir, l’employé sera en demande de retours constants pour se rassurer de ses compétences de bon élément du groupe. Il sera aussi en demande constante de challenges pour pouvoir prouver ses compétences aux yeux des autres. Plus il marquera les esprits moins il sera mis de côté. C’est un point très important pour comprendre son malaise quand il n’y parvient pas.
Les solutions
Le but d’une entreprise étant d’obtenir des résultats, son intérêt est de faire fonctionner sa ressource humaine (son groupe humain) du mieux possible.
Le but d’un employé étant de s’insérer dans un groupe et d’en tirer reconnaissance et moyens de subsistance, son intérêt est de fonctionner au mieux au sein de ce groupe.
Pour concilier ces deux velléités, qui sont d’ailleurs très proches l’une de l’autre, il suffit :
• De bien intégrer pour insérer l’individu dans le groupe humain.
• De bien communiquer pour reconnaitre l’existence de l’individu en tant que tel.
• De bien responsabiliser pour susciter appétence au challenge, volonté et motivation.
Diversité de rôles
Point important :
Ces solutions sont applicables très facilement à partir du moment où elles sont appliquées par l’ensemble du groupe. Or, la diversité des profils et rôles au sein du groupe (dominant/dominé, attitude pleine/creuse…) fait qu’il est impossible de standardiser une attitude psychique pour tous les individus du groupe. C’est donc au management qu’il revient d’être compétent sur l’écoute et la compréhension des attitudes de chacun. Cela permet alors d’adapter la réponse au besoin, et ce, toujours dans l’unique but de faire fonctionner le groupe. L’employé est alors rassuré sur sa capacité à arriver à ses fins (de reconnaissance) tout en servant les intérêts du groupe.
Vous venez de créer les conditions pour une adhésion forte, consciente et volontaire d’un individu à un groupe.
Intégrer
Bien intégrer un nouvel employé dans son environnement de travail est une véritable mission en elle-même. De nombreuses entreprises utilisent cette action pour fidéliser leurs employés. Plus elles utilisent ce type de méthodes, plus elles sont rentables.
Souvenez-vous de vos premières impressions lorsque vous avez été employé dans l’entreprise dans laquelle vous êtes actuellement. Et de cette impression de tout découvrir. Votre manière un peu tendue de dire bonjour, ce trop-plein d’information, les noms, les nouveaux visages, vos prérogatives à retenir. Tout cela créé un déséquilibre entre ce que vous pouvez absorber et ce que vous retiendrez finalement. Vous allez alors devenir un employé qui prendra la couleur de son environnement pour pouvoir y survivre. Le groupe humain prend alors tout son sens. À vous de vous adapter, ou alors le groupe vous rejettera. Tout le monde éprouve la même chose, mais ne le digère pas forcément de la même manière. Ceux qui ont une attitude extravertie auront tendance à vouloir en faire le plus possible. Les autres feront le minimum pour être acceptés dans le groupe et surtout ne pas déranger.
Pour éviter que la prochaine personne que vous emploierez ne se retrouve dans ce type de comportement ou de sensation, vous allez devoir être proactif sur ce point. Intégrer un employé doit suivre des règles.
Pourquoi intégrer
Obtenir une adhésion immédiate de son nouvel employé et faire en sorte qu’il soit opérationnel le plus vite possible est un travail très important qui va déterminer la qualité de son travail futur dans l’entreprise. Cette phase est primordiale pour les deux parties, l’employé et l’employeur. Si l’employé ne se sent pas bien, son travail ou son efficacité en pâtiront. Si l’employeur n’arrive pas à avoir l’adhésion de son employé, il aura du mal à le gérer.
Donc au contraire, si l’employé est bien intégré, il se sentira à l’aise dans son nouveau milieu et pourra développer ses capacités. On obtient ainsi des employés :
• Plus attachés à leur entreprise.
• Qui s’engagent de manière plus importante.
• Fidélisés.
L’intégration dépend aussi du moment où elle est faite.
Le Coaching d’Intégration, méthode :
Le coaching d’intégration s’effectue sous forme de réunions triangulaires employé / coach / direction. Le coach sert d’intermédiaire, de médiateur et de conseil.
Pendant ces entretiens, tous les sujets sont abordés. Du plus important au plus futile. Cela pose un message clair aux deux parties (employeur, employé) sur les intentions de l’autre.
Le coach passe la première partie de l’entretien (15 minutes) seul avec l’employé. Il l’écoute et recueille son ressenti sur son intégration à sa nouvelle entreprise.
Ensuite, les 3 parties se réunissent pour 30 minutes de discussions sur des sujets qui auront été déterminés à l’avance et sur d’autres que le coach jugera nécessaire d’aborder. Cela permet de préciser ce qu’il est attendu de l’employé et ce que l’employé espère de son entreprise. Une feuille de route est établie pour orienter le nouvel employé dans la direction positive de sa progression.
Enfin, les dernières 15 minutes se passent en tête à tête entre l’employeur et le coach. L’employeur peut alors avoir une discussion ouverte avec le consultant pour avoir son avis sur l’évolution du nouvel employé. Il sera aussi discuté des évolutions à apporter pour améliorer la communication et les rapports dans les deux directions.
Les différentes réunions se déroulent tous les mois pendant la période d’essai de l’employé.
Important
Le coaching d’intégration doit être pratiqué avec l’aide d’une personne extérieure à la structure, à l’entreprise ou au groupe. Ce cette manière le coach qui sert de médiateur ne pourra pas être considéré comme téléguidé par la hiérarchie.
Le Mentoring
Mentoring/Tutorat : maître à élève. Ce type de transmission est séculaire. Il a toujours existé. Son efficacité n’est plus à prouver. De plus, l’affectivité et la responsabilité entrent en jeu. Le maître veut bien transmettre, ce qui pour lui est son principal souci et l’élève veux faire plaisir au maître et bien faire. Cette codépendance est salutaire pour leur relation professionnelle. Les deux partagent un même but : la bonne transmission de l’information et des compétences.
Pour ce qui est de l’esprit d’appartenance que développera l’employé coaché par son tuteur, il est là aussi important. Il sait qu’il fera partie de la «promotion» de tel ou tel tuteur.
Important
Choisissez bien vos mentors, tuteurs, parrains. Ils sont ceux qui vont transmettre la couleur de l’entreprise au nouvel arrivant. Vous pouvez abimer un ou plusieurs recrutements en donnant cette responsabilité à un employé ou cadre qui n’en est pas capable. Choisissez plutôt dans les anciens et les plus âgés. Ils ont su passer les épreuves et les difficultés. Ils sauront en général mieux que d’autres passer le relais. Prenez des gens pour qui la transmission du savoir ou des traditions soit importante. Il n’y a pas que les procédures à transmettre, mais aussi le savoir-être au sein de l’entreprise.
Aussi ce qui est à transmettre doit faire l’objet de procédures. Y compris les traditions. Plus elles seront décrites dans les détails plus vous éviterez de voir les tuteurs les adapter leur goût. Tout le monde doit transmettre et recevoir la même information, compétence, procédure ou tradition.
Bien intégrer
Bien intégrer dépend beaucoup de la période à laquelle le nouvel employé est intégré. Plus c’est effectué tôt mieux c’est. Le meilleur moment est celui du recrutement. Sinon, les mauvaises habitudes sont prises et seront très difficiles à changer. L’intégration effectuée en dehors de tout contexte de recrutement peu se faire pour essayer de récupérer l’attitude et les et comportements d’un employé qui ne serait pas dans ou plus dans la culture de l’entreprise.
Il est aussi très intéressant de régulièrement effectuer des actions de team building pour resserrer les liens qui, avec le temps, se relâchent.
Important
D’expérience et ce dans différents métiers, mondes, structures et contextes, ce qui fonctionne le mieux pour créer une cohésion d’équipe, c’est de souffrir physiquement ensemble. Je suis très sérieux. Si vous voulez obtenir une dynamique d’équipe solide, le seul moyen est de repousser dans leurs retranchements les individualités. Tous les individus d’une équipe ne s’y intégreront complètement que s’ils voient sur qui ils peuvent compter dans les moments difficiles. Et ce ne peut arriver que dans des conditions particulières d’entraînement ou d’exploit sportif. Emmenez donc vos équipes faire des randonnées sportives, des stages de survie. Elles vous reviendront soudées, efficaces, constantes.
Communiquer
Communiquer n’est pas simplement énoncer des informations. Communiquer sert à donner du sens à beaucoup de nos actions. Dans le monde professionnel, la communication verbale ou écrite permet la transmission d’informations techniques, structurelles ou stratégiques. Et souvent nous oublions de transmettre des informations de sens.
Communiquer permet aussi de reconnaître l’existence de l’autre. Reconnaître son existence est un levier pédagogique que le management devra utiliser pour obtenir une réelle dynamique d’équipe et de cohésion.
Enfin, la communication est un véhicule privilégié pour porter l’espoir. C’est un ingrédient essentiel dans la construction d’une entreprise saine et rentable. Les employés reconnus pour leur existence et leurs efforts, ne donneront leur plein potentiel que s’ils ont espoir dans leur avenir dans l’entreprise et dans les responsabilités qui leur seront données.
Pourquoi communiquer ?
Communiquer permet bien sûr de passer de l’information ou de donner des ordres, mais permet surtout d’établir une échelle de valeurs et un lexique verbal communs entre deux personnes ou plus. C’est en communiquant que l’on peut transmettre ou recevoir des valeurs. En énonçant on offre ce que l’on comprend de l’autre. En écoutant, on reçoit ce que l’autre comprend de nous. Voilà pourquoi il est très important dans un système de communication interpersonnelle de bien effectuer les deux actions, transmettre et recevoir.
Une fois établie, la communication interpersonnelle est l’ingrédient essentiel de prévention des risques psychosociaux. Les risques psychosociaux étant le résultat de malfonctionnements du groupe humain. Ils découlent directement d’une communication défaillante. Un être humain bloqué dans une structure où la communication fait défaut ou est de mauvaise qualité finira par s’en créer une lui-même. Emprisonné dans son propre système il finira par ne plus chercher à comprendre l’autre et à sortir de cette spirale.
L’être humain a un besoin viscéral d’échanger pour pouvoir, de manière systématique et répétée, savoir s’il se comporte correctement dans le groupe humain. Cela lui permet de savoir ainsi s’il prend les bonnes décisions, s’il a la bonne attitude et éviter de se faire exclure du groupe. Dans son imaginaire et subconscient, s’il devait s’en faire exclure, il serait détruit par les périls extérieurs au groupe.
Le résultat final d’une mauvaise communication est que l’employé ainsi sans repère sur son action, fini par souffrir de ce manque. Il n’y a pas de résultat immédiat, il n’est pas licencié, il ne souffre pas de froid ou de péril financier, mais simplement de manque d’interaction avec l’autre et d’idée de lui-même.
La communication et le lien qui en découle sont, pour l’être humain, comme le soleil pour les plantes...vital.
Comment communiquer ?
Communiquer, comme simplement émettre un son, semble facile. Cependant, chaque son que nous émettons a deux niveaux de sens. Sens pour le corps, tel un message, ne transmit pas la puissance du son, sa dureté. Sens pour l’intellect humain, transmis par le fond du message, le mot. Les deux sons importants, ils forment l’interphonation.
Toute communication verbale ou non verbale doit être initiée dans l’idée que l’autre aura du mal à la recevoir. Elle se doit donc d’être adaptée à l’interlocuteur ou l’audience et renouvelée autant que possible. La reformulation graduelle du fond et de la forme apporte beaucoup à la qualité de la communication. Par exemple : «Vous devez faire attention. Votre comportement doit être prudent.» Les deux phrases veulent dire la même chose. Pourtant, le fait de les faire se suivre renforce le message. Dans le cas où vous utilisez un jargon technique, c’est encore plus utile pour s’assurer que l’auditoire a compris votre message.
Ne jamais «partir du principe que». Si vous partez du principe que l’autre est suffisamment à même de vous comprendre, vous allez créer des incompréhensions ou des quiproquos. Il se peut que la personne ne vous écoute pas entièrement ou que les mots que vous utilisez soient trop complexes. L’autre ne reçoit pas votre message, ne vous le dit pas. Vous voilà partis tous deux sur une incompréhension. Vous allez ensuite fonder votre attitude envers cette personne en fonction de ce que vous pensez qu’elle a compris. C’est une erreur extrêmement courante.
Assurez-vous que votre auditoire a bien compris votre message. Si vous êtes face à un faible nombre de personnes et que vous pouvez installer une communication verbale bidirectionnelle, alors, demandez simplement que l’autre reformule votre propos. Vous saurez alors s’il a compris. Si vous êtes face à une salle remplie et que vous ne pouvez pas demander à chacun de reformuler, faites-le vous même. Cela diminuera les possibilités d’erreurs.
La communication non violente
La communication non violente est très simple à comprendre. On substitue le jugement de l’action de l’autre par les effets que cette action a sur nous. Par exemple, plutôt que de dire «Vous êtes nuls !» à quelqu’un qui vous aurait mal parlé, utiliser plutôt : «Ce que vous dites me fait du mal». Ainsi, l’autre ne se sent pas jugé personnellement, mais sur son action et a l’impression qu’on lui laisse la possibilité de se récupérer.
Cela permet aux deux parties d’obtenir le meilleur de l’autre, sans l’écraser. L’honneur est sauf et évite que chacun ne campe sur ses positions de manière trop dure.
La règle principale est d’éviter tant que possible les impasses verbales. Donnez toujours la possibilité à votre employé, votre interlocuteur de pouvoir se racheter. Vous lui donnerez ainsi une opportunité de prouver ses compétences. Il en sortira grandi et aura moins l’envie dans découdre à tout prix. L’intérêt de tous est respecté.
Pour arriver à ce type de communication, vous devrez vous sentir suffisamment à l’aise personnellement. Si vous êtes en manque de confiance en vous, vous aurez plutôt tendance à mordre plutôt que de temporiser avec ce type de technique. Pensez-y et laissez passer la tempête. Parler de ses émotions est toujours considéré comme un signe de faiblesse. Cependant, dans une communication interpersonnelle non violente, la mise en avant des émotions est un gage de réussite. De plus l’autre peu comprendre vu qu’il en éprouve aussi.
Bien communiquer
Savoir communiquer s’apprend. C’est inné chez très peu d’entre nous. Pour la plupart des gens, il est nécessaire de faire l’effort de bien communiquer. Cet effort s’il est bien placé et s’il est récompensé par des succès mêmes minimes deviendra naturel.
Ne trouvant pas de terme pour exprimer la somme de la communication verbale et non verbale, j’ai donc créé le terme d’interphonation. Votre interphonation est la somme de tous les facteurs qui construisent votre communication interpersonnelle.
Le ton de votre voix, le sens de vos paroles, votre position physique, vos gestes, sont des éléments à prendre en compte pour bien communiquer.
Les grands orateurs, ceux qui galvanisent les foules ont une panoplie complète d’attitudes, de sons, de signaux au service de leur message. Leur message passe au travers de toutes ces attitudes verbales et non verbales. Leur interphonation est parfaite dans ce sens où elle réussit à faire passer le message que l’orateur a voulu transmettre.
Pour être compris par un auditoire, un employé, une personne, le plus important est de savoir si cette personne et vous-même êtes sur la même longueur d’onde. Le pire que vous puissiez faire est de «partir du principe que» cette personne est suffisamment adulte, éduquée, intelligente, compétente, pour vous comprendre. Vous n’en savez rien. En partant du principe que votre auditoire reçoit votre message comme vous l’avez pensé, vous allez vous en éloigner.
Savoir communiquer, c’est savoir se mettre au niveau de son interlocuteur. Vouloir imposer son discours ne servira qu’à vous décrédibiliser. Travailler son interphonation est pour le management un challenge d’autant plus important qu’il détermine directement de sa capacité à bien manager.
Pour obtenir le maximum de votre ressource humaine, il faut qu’elle vous comprenne. Pour vous faire comprendre d’elle, il faut que votre interphonation soit bonne. Pour que cette dernière soit bonne, il faut en travailler les différents éléments au point qu’ils en deviennent naturels. L’entraînement est clé.
Responsabiliser
De nos jours, la responsabilité est une valeur qui est souvent mise en avant de manière négative. Les affaires de corruption, les accidents, les malversations et autres faits divers sont ponctués, encadrés, soulignés du mot responsabilité.
Ors la responsabilité peut être aussi positive. «Je suis responsable de la réussite de ce projet.» Nous l’entendons pourtant comme étant celui qui va faire en sorte que tous les problèmes empêchant cette réussite soient «gérés». Un client mécontent demandera pour se plaindre : «qui est le responsable ?».
La responsabilité est une position difficile à tenir. Elle est pourtant essentielle pour que tout groupe humain fonctionne. Elle détermine directement qui va faire en sorte que telle ou telle tâche soit accomplie. Que ce soit un immense projet ou une tâche subalterne, chaque responsabilité existe pour que le fil du projet soit suivi à sont terme.
Responsabiliser est une des nouvelles problématiques pour la ligne managériale.
Tout est fait aujourd’hui pour que la responsabilité soit le plus diluée possible et que personne ne soit responsable. Les implications financières sont parfois tellement importantes que la déresponsabilisation est organisée. Le côté très confortable de notre société apporte beaucoup à ce sentiment.
Les risques psychosociaux sont aggravés par le manque de responsabilité avérée et assimilée. La responsabilité apporte de l’importance à l’action d’une personne. Le fait de vouloir et toujours faire en sorte que personne n’assume sa responsabilité mène directement à un vide de sens de toute action. Un employé de sachant pas où il se trouve sur l’échelle d’importance de responsabilité, ne se sentira pas vivre. Ne se sentant pas vivre, il trouvera des palliatifs personnels et professionnels qui iront à l’encontre de son bien-être et celui de ses collègues.
Développer la responsabilisation de tous à tous les niveaux est un gage de réussite pour tous.
Pourquoi responsabiliser ?
Responsabiliser est un avantage direct. La personne rendue responsable de manière explicite et à priori, c’est-à-dire avant le commencement du projet ou de l’action, donnera son maximum. Cela donnera de l’importance à son action et confiance en elle.
Sinon, pourquoi devrait-elle se motiver si elle n’est responsable de rien ? C’est bien ce qui se passe dans beaucoup des entreprises d’aujourd’hui.
Comment responsabiliser ?
Responsabiliser est très simple à priori. Or, la responsabilité d’une action, d’un projet, met directement en relief la capacité de la personne à y arriver ou pas.
«Je suis responsable du projet, si je n’y arrive pas, je serais mis au banc du groupe». C’est vrai.
C’est pour cela qu’il faut faire attention à plusieurs profils de responsables :
• Les non-responsables
• Les responsables
• Les total-responsables
Le point de départ est que tous devront avoir des responsabilités. C’est essentiel. Chacun aura les responsabilités qui lui incombent en fonction de son profil.
Le non-responsable souvent ne se sent pas capable de l’être. Il faudra alors lui faire apprivoiser cette position en lui donnant de petites responsabilités. Chaque responsabilité assumée devra être mise en avant de manière pétillante. Chaque succès devra-t-être montré.
Le responsable est une personne qui sait ce qu’est de l’être. Elle peut parfois fuir ses responsabilités, mais comprend que c’est nécessaire. Les responsabilités adaptées à ce profil sont diverses et peuvent être importantes. Encore une fois, toute responsabilité assumée devra être mise en avant. Être responsable est vital pour le groupe et bénéfique pour l’individu.
Le total-responsable est un individu qui aime être responsable, régler des problèmes, suivre les opportunités de réussites. Les responsabilités pour ce profil doivent être fortes et de véritables challenges. Et comme pour tous les autres la reconnaissance de la prise de risque pour ces individus est importante.
Enfin, responsabiliser doit s’accompagner de moyens. Demander à n’importe quel profil de responsable d’assumer ses responsabilités sans lui en donner les moyens est le meilleur moyen pour créer des problèmes psychosociaux. La motivation sera alors remplacée par le stress et le surmenage.
Responsabiliser c’est expliquer clairement la responsabilité et son champ d’application. C’est aussi donner les moyens de cette position. Et c’est enfin de reconnaître l’effort accompli.
La responsabilité imbriquée :
La responsabilité imbriquée un concept que j’ai mis en place dans différentes entreprises dans lesquelles j’ai travaillé. Les contextes étaient souvent ceux d’entreprises en pleine mutation comme des fusions/acquisitions. Le principe de base est le suivant: Je suis responsable de toi, tu es responsable de moi.
À l’échelle d’un projet, cela donne :
«Je suis responsable du bien-être de celui qui me précède et de celui qui me suit dans l’action.»
Sur un processus allant de A à C, l’employé B est responsable de savoir si celui qui le précède (l’employé A) a pu, dans de bonnes conditions délivrer le travail qu’il doit à son tour traiter. Aussi il sera responsable de créer toutes les conditions pour que l’employé qui le suit dans le processus (l’employé C) ait toutes les conditions pour pouvoir réussir à achever sa tâche.
Dans les deux directions, L’employé B se devra de faciliter la communication et le transfert de lui aux autres.
Exemples :
- La personne avant moi dans un processus, réussi à faire en sorte que j’obtienne la pièce que je dois traiter à mon tour. Je m’assure qu’elle puisse le faire dans de bonnes conditions.
- La personne après moi dans un processus donne son maximum pour bonifier ce que nous avons fait avant elle. Je l’en remercie et facilite sont travail.
Dans un contexte hiérarchique, cela donne :
«Je suis responsable du bien-être de celui qui est en dessous de moi et de celui qui est au-dessus de moi.»
Sur une échelle hiérarchique allant de 1 à 3, l’employé 2 devrait tout faire pour faciliter l’information, le transfert de compétences, la communication… dans les deux directions, c’est-à-dire en dessous de lui et au-dessus de lui.
Exemples :
- Un de mes techniciens à du mal à réussir ses contrôles techniques. Je dois savoir pourquoi et trouver des solutions.
- Mon manager n’est pas content de mon reporting. Je dois comprendre ce qu’il attend de moi exactement et proposer des solutions.
Attention :
Ce système de responsabilité imbriquée fonctionne seulement si tout le monde est responsable de haut en bas de l’échelle hiérarchique ou du début à la fin d’un processus.
La responsabilité imbriquée est le ciment de l’équipe. Elle est la source d’une grande cohésion de l’équipe. Simplifié, le système revient à : «Je suis responsable du bien-être de celui qui me précède et de celui qui me suit».
Bien responsabiliser
Diffuser la responsabilité dans l’entreprise est un gage de réussite évident. Plus vous aurez des employés conscients de leurs responsabilités et y faisant face, plus votre entreprise fonctionnera bien.
Donner des responsabilités à quelqu'un n’est pas suffisant pour que cette personne puisse en tirer un intérêt quelconque ou que ce soit utile pour l’entreprise.
Pour que la responsabilité soit bien vécue et considérée comme un avantage et non une punition, il faut que les moyens soient donnés à celui qui porte la responsabilité. Dire à quelqu’un qu’il est responsable sans lui en donner les moyens, sera vécu comme une impasse et deviendra contre-productif pour l’entreprise.
Toutefois, si être responsable apporte des contraintes, mieux contrôler son environnement, plutôt que de le subir, apporte sensation d’accomplissement et bien-être.
Le management
Le management est la structure du groupe humain, de l’entreprise. Un management de mauvaise qualité est un poison pour le groupe. D’où l’intérêt de le recruter selon des critères drastiques. Capacité à mener des hommes et capacité d’empathie sont les deux principaux atouts à demander à un manager. Cet équilibre est essentiel. Un manager trop technique et suivant les directives à la lettre sans prendre en compte sa ressource humaine, obtiendra des résultats éphémères. Un manager trop empathique et se souciant peu des directives n’obtiendra des résultats que difficilement.
Recrutement du management
Le management doit être recruté avec un soit tout particulier que ce soit en externe ou en interne. Il doit se faire dans le sens inverse de l’attitude normale, c’est-à-dire :
Tout manager recrute logiquement un subordonné avec des compétences et attitudes inférieures aux siennes. C’est ce qui fait qu’en bout d’échelle hiérarchique, les résultats soient si mauvais. La peur du manager de se faire prendre sa place par meilleur que lui, le pousse au réflexe tout humain de protection et prendra plus petit que lui. Ce qui est contre-productif à souhait. Un directeur embauchant des profils supérieurs au sien et/ou complémentaires obtiendra des résultats que d'autres, plus prudents, n’obtiendront jamais.
Demandez expressément aux services de recrutement de veiller à ce que les nouveaux employés tirent l’arbre hiérarchique vers le haut. Cela donnera aussi une occasion à chaque échelon de ne pas se reposer sur ses lauriers et à se remettre en question pour progresser.
Attitude du management
Un bon manager est un manager qui montre l’exemple et qui n’a pas peur de le montrer. Pas qu’il soit infaillible, bien au contraire, mais que son attitude soit un point de référence pour chacun. En cas de difficulté, il doit avoir alors la capacité de la sublimer et démontrer qu’il est capable de la surmonter. C’est là que l’effet d’exemple est le plus fort. Dire vaut un, montrer vaut dix.
Conclusion
Ces solutions vont vous permettre d’établir une dynamique durable sur une problématique sans cesse renouvelée. Le groupe humain bouge, change. Ce qui ne change jamais est que ce sont des hommes et des femmes qui le composent.
Ces animaux humains se débattent avec leurs propres difficultés avant de pouvoir et vouloir mettre leur énergie au service des autres. Les écouter, les comprendre, reconnaître leur existence sera autant de gestes qui assainiront relations et attitudes.
Vous pourrez appliquer tout ou partie de ces solutions. Que ce soit dans le cadre d’une création d’entreprise, pour démarrer sur de bonnes bases, ou encore des fusion/acquisition, pour faire fonctionner deux équipes antagonistes, ou enfin pour une restructuration, pour améliorer ce qui existe déjà. Dans tous ces cas, la seule chose qui compte est la cohésion du groupe. Un groupe soudé protège ses individuels. Il investit dans ses forces singulières pour décupler les résultats de l’équipe. Il réussira plus que les autres même dans les périodes difficiles. La fierté s’installera durablement et chaque élément du groupe aura tendance à plus s’impliquer pour le bien-être de tous, entreprise et employés.
Le besoin de reconnaissance et d’appartenance assouvis, deviennent des calmants pour l’individu et du ciment pour le groupe. Vous obtiendrez durablement le meilleur de votre ressource humaine.
Hubert CAMPAN
Consultant en Management, Coach de dirigeants et d’hommes politiques, avec 20 ans d’expérience professionnelle, il a fait de la communication interpersonnelle, son cheval de bataille dans l’amélioration des ressources humaines dans le monde professionnel.
Avec son expérience auprès de grands profils des deux côtés de la barrière, côté recruté et côté recruteur, il apprend aux professionnels du recrutement et aux candidats à mieux interagir pour mieux faire correspondre offre et demande.
Au-delà du métier du recrutement Hubert CAMPAN s’occupe plus généralement de l’efficacité personnelle et professionnelle de ses coachés. Du P.D.G. au cadre dirigeant en passant par l’individuel il met à leur disposition des techniques éprouvées dans la gestion de stress, l’efficacité d’organisation, la communication et le message non verbal…
Plébiscités par des taux de satisfactions très élevés, les formations qu’il anime, les séminaires qu’il organise, sont l’occasion pour beaucoup de découvrir leurs réels potentiels personnel et professionnel. Il met toutes ses compétences et son expérience au profit de l’autonomisation de ses clients et coachés pour leur plus grande réussite.
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