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LE DIAGNOSTIC GENERAL DE L'ENTREPRISE :
INDISPENSABLE OU SUPERFLU ?

 

 

 

Yves BENHAÏM
YB Partner Conseil
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www.ybpartner-conseil.com

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Elément de gestion méconnu, voire dédaigné par les dirigeants d’entreprises, le diagnostic général d’entreprise est peu répandu comme outil de gestion à part entière.

Volontairement, dans un souci de meilleure information de cette démarche, nous parlerons plutôt de diagnostic ‘‘général ’’ que de diagnostic ‘‘stratégique’’.

Ce parti-pris part d’un constat de bon sens : celui d’utiliser un terme accessible à tous. Mais aussi celui d’agir d’abord sur le ‘’structurel’’ par rapport au ‘’conjoncturel’’. Or, l’étape essentielle de l’analyse stratégique de type SWOT (forces faiblesses opportunités menaces) est d’étudier l’entreprise en interne, notamment sa gouvernance, en intégrant naturellement ses environnements externes. Si le terme stratégique paraît ici justifié, on constate qu’il est souvent perçu comme éloigné des préoccupations quotidiennes des dirigeants.

Les objections des dirigeants à cette intervention, outre celles classiques sur son coût, sont bien connues des experts qui proposent ces missions :

« Comment peuvent-ils connaître mon entreprise, en seulement quelques jours, alors que moi je la dirige depuis x années ».

« Je connais bien les problèmes de mon entreprise, je n’ai pas besoin d’un conseil pour cela… »,

Or, les défaillances d’entreprises touchent en 2009 près de 67 000 entreprises, en hausse de 15 % par rapport à l’année 2008.

On le constate, dans de nombreux cas, le dirigeant apparaît bien seul et désemparé lorsqu’il est confronté à une situation économique grave. Malgré de nombreuses mesures législatives, la prévention des difficultés des entreprises reste un domaine où beaucoup reste à faire, notamment convaincre le chef d’entreprise de se faire aider dès l’apparition de difficultés. Le comportement psychologique du dirigeant (avec l’idée très répandue que les problèmes vont se résoudre avec le temps….) est au moins aussi important que l’aspect économique.

Le diagnostic général est un excellent moyen de détecter très en amont les dysfonctionnements de l’entreprise. Il prépare les pistes de solutions pérennes, pour autant que leur mise en œuvre soit opérée rapidement et que le dirigeant bénéficie d’un accompagnement constant dans le projet. On le constate, la réactivité va de pair avec la démarche.

Objectifs d’un diagnostic général

Le diagnostic général s’apparente à un bilan de santé de l’entreprise ou check-up en comparant l’aspect méthodique des points à aborder pour le réaliser.

C’est l’ensemble des analyses (états de gestion, procédures….), entretiens avec le dirigeant, le personnel, des observations in situ…que l’expert réalise afin de comprendre le fonctionnement de l’entreprise et de mettre en évidence les forces et faiblesses de la structure étudiée,  ses savoir-faire.

C’est par son expérience et la pertinence de son analyse que l’expert recoupe les informations recueillies et émet un ensemble de constats sur la situation de l’entreprise. Il n’apporte pas, à ce stade, de solutions aux problèmes soulevés, mais identifie leurs causes. Son expertise éclaire le dirigeant qui peut, quelques fois confondre la cause et l’effet.

Cette première étape est indispensable à la mise en  œuvre, en phase complémentaire d’un plan d’actions visant à agir sur les dysfonctionnements pointés.

Le diagnostic général peut parfaitement être mis en place lors d’une crise grave de l’entreprise, en préalable à une phase de retournement. Néanmoins, nous ne saurions trop recommander son utilisation dans un but préventif (phases de consolidation, développement…).

Dans le cas de croissance externe, de transmission d’entreprise, il peut tout à fait s’insérer dans un plan d’acquisition / cession avec un focus particulier sur l’évaluation de la cible.

Méthodologie

Le diagnostic général s’appuie sur une démarche globale. Celui-ci peut parfaitement emprunter certains aspects de l’analyse systémique, mais il s’en différencie par le fait qu’il  porte, non seulement sur les échanges entre les parties du système, mais aussi et surtout sur l’analyse approfondie de chacune d’entre d’elles.

L’expert intervient de façon transversale notamment auprès de PME/PMI, sur les quatre fonctions (ou services) de l’entreprise, schématiquement :

Bien entendu, chaque fonction (ou service) fait l’objet d’une étude systématique de ses missions et prérogatives, notamment pour comprendre sa participation à la création de valeur pour l’entreprise.

L’observation, le recoupement des informations, les échanges entre les fonctions et les acteurs constituent des sources importantes de constats des dysfonctionnements dans l’entreprise.

Ainsi, l’analyse de la communication entre le dirigeant et le personnel et vice-versa, entre les membres du personnel donne de précieuses indications voire même l’origine de certains déséquilibres.

De même, l’analyse financière fera apparaître les quatre aspects fondamentaux :

Chacun de ces aspects doit faire l’objet d’une analyse complète tant sur les points qui les composent, que sur les relations entre eux  (exemples : liens entre croissance et rentabilité, mais aussi entre croissance et risques…).

Autre exemple pour illustrer cette approche nécessairement globale : un problème aigu de trésorerie, peut trouver sa cause dans le manque structurel de fonds propres. Il peut également résulter d’une crise de forte croissance de l’entreprise par l’augmentation rapide du BFR (Besoin en Fond de Roulement), ou au contraire provenir d’une rentabilité insuffisante de l’activité…

Se focaliser sur les conséquences observées d’une des composantes du système peut ainsi conduire à mal évaluer l’ampleur du problème ou pire à administrer des remèdes inefficaces.

En cela, le diagnostic général est différent d’une intervention spécialisée comprenant pourtant le terme  ‘’diagnostic’’ qui prête ainsi à confusion sur sa vraie nature.  Il constitue bien un facteur de différentiation des consultants amenés à intervenir sur une problématique donnée. Le véritable expert  doit être capable de comprendre toutes les inter relations entre les fonctions et déceler de façon pertinente l’origine des problèmes perçus.

Les attentes

Les bénéfices attendus d’un diagnostic général sont selon nous de deux ordres :

D’une part, c’est un apport précieux à la stratégie générale de l’entreprise, le dirigeant dispose d’une ‘photographie’ complète de sa structure. Outre les éléments chiffrés de l’analyse financière, il accède aux éléments plus qualitatifs liés à son style de management, à la communication, à l’organisation générale de son entreprise… Souvent, par effet miroir, les causes de dysfonctionnements sont mieux acceptées par le chef d’entreprise,  même si  quelques fois celles-ci peuvent apparaître comme une remise en cause de ses compétences. Cette sensibilisation sur les problématiques de la structure conditionne largement la mise en place effective du plan d’actions.

D’autre part, cette intervention constitue une bonne opportunité d’appréciation des risques et des opportunités de l’entreprise,  mais aussi une source importante de changements opérationnels, voire un formidable gisement de productivité. D’ailleurs, malgré la présence de structure interne de contrôle de gestion, les grandes entreprises n’hésitent pas à faire réaliser un diagnostic général. Elles font ainsi régulièrement appel à des consultants extérieurs.

Alors, le diagnostic général de l’entreprise, indispensable ? ou superflu ? Le lecteur jugera ...

Pour un chef d’entreprise, c’est selon nous, fonction de son degré d’ouverture aux changements, de son style de management, de sa capacité à se remettre en question… Compte tenu de notre expérience en la matière, le diagnostic général constitue une réelle opportunité de progrès. Les nombreux témoignages de dirigeants sur l’évaluation d’une telle intervention, ne laissent planer aucun doute sur son efficacité, même si cela bouscule souvent leurs modes de management !

 

Avis d’expert  par Yves BENHAÏM, YB Partner Conseil